Aan de ene
kant weten we dat verandering weerstand met zich meebrengt. Aan de andere kant
weten we ook dat verandering normaal is en in sommige gevallen zelfs moet. Zo veranderen
er taken of werkzaamheden, zijn er economische ontwikkelingen of wijzigen
interne strategieën om concurrerend te blijven in de markt.
Veranderingstrajecten mislukken vaak omdat medewerkers ‘niet mee willen doen’.
Uit onderzoek[1] blijkt zelfs dat 70% van deze trajecten mislukt vanwege weerstand. Is weerstand dan iets negatiefs of kunnen we de weerstand gebruiken om juist draagvlak te creëren?
Wissema[2] vond dat weerstand tegen verandering niet komt vanuit onveranderbare karaktereigenschappen, maar vanwege onbegrip over de verandering. Waarom is het nodig en wat betekent dit voor mij? Meestal zijn we ons onvoldoende bewust waar de weerstand vandaan komt. Door te weten waar de weerstand zit, kun je daar in je aanpak rekening mee houden, waardoor weerstand omgezet kan worden naar draagvlak. Dat klinkt simpel, maar hoe doe je dat?!
Een natuurlijke reactie op weerstand is het bedenken van argumenten waarom we toch gelijk hebben. De ander draagt dan ook argumenten aan en al snel kom je in een welles – nietes spelletje terecht. Overtuigen kan een prima strategie zijn om weerstand weg te nemen, tenminste als je medewerkers rationeel denken en handelen. Dit is vaak niet het geval waardoor overtuigen niet tot het gewenste resultaat leidt. Welke strategieën kun je daarnaast nog meer toepassen? Nathans[3] onderscheidt in haar boek ‘Adviseren als tweede beroep’ verschillende acceptatiestrategieën. Enkele hiervan zijn:
Door medewerkers vooraf te informeren en voor te bereiden op de beslissingen die je wilt nemen, kun je bereiken dat je eerder goedkeuring en ondersteuning krijgt. Cruciaal hierin is het duidelijk communiceren waarom de verandering nodig is. Bij onvoldoende informatie kunnen werknemers zich bedrogen voelen, wat ten koste gaat het vertrouwen.
Het bieden van hulp in welke vorm dan ook. Bijvoorbeeld door taken uit handen te nemen of zelf zaken te regelen waardoor je bezwaren als ‘daar hebben we het veel te druk voor’ kunt ondervangen. Let wel op dat je hierin niet doorschiet omdat anders de betrokkenheid af kan nemen. Doe niet meer dan nodig is voor de voortgang van de verandering.
Hierbij richt je je op de relatie met je medewerkers. Een bijkomend voordeel is dat de verandering ook inhoudelijk tot verbetering kan leiden omdat medewerkers veelal beschikken over relevante informatie. Met de participatiestrategie wordt gevraagd naar de achterliggende gevoelens van de weerstand en vraag je om een inhoudelijke inbreng. Hiermee voorkom je ook het gevoel dat medewerkers zich niet serieus genomen voelen.
Hierbij zoek je naar compromissen. Waarbij eerst de belangen van de medewerkers in kaart worden gebracht. Wat zijn de voor- en de nadelen? Bespreek verschillende opties om zo aan de belangen van de verschillende medewerkers tegemoet te komen. Je wilt graag draagvlak bereiken, maar weerstand mag nooit een reden zijn om iets niet te hoeven doen.
De te ontwikkelen verandering wordt gezamenlijk vormgegeven door gebruik te maken van de waarden, wensen, opvattingen en inzichten van de betrokken medewerkers.
Laatst had ik een afspraak met een projectgroep. We gingen punt voor punt de gemaakte afspraken na om te kijken in hoeverre deze waren afgerond. Bij een bepaalde afspraak stuitte de groep op weerstand. De gemaakte afspraak werd door een persoon in twijfel getrokken en gaf aan een andere opvatting over de afspraak te hebben. De reactie vanuit de groep was het uitwisselen van argumenten, het bekende welles – nietes spelletje werd gevoerd. Door te benoemen wat ik zag gebeuren en te vragen waar de weerstand vandaan kwam, konden we weer met elkaar in gesprek. Het ging er niet om wie gelijk had, er zat namelijk iets anders achter de weerstand. Door het accepteren van de afspraak was de betreffende persoon bang dat dit het begin was van een verschuiving van verantwoordelijkheden, waarbij er langzamerhand steeds meer verantwoordelijkheden en taken bij zouden komen. Voor deze persoon was het einde dan ook zoek. Door uit te leggen wat er van deze persoon werd verwacht en waarom het nodig is, nam de weerstand af. De persoon was het er mee eens dat het moest gebeuren. Door vervolgens te vragen hoe we konden helpen en gezamenlijk te komen tot een gewenste situatie konden we verder.
Wat ik aan wil geven is dat er meerdere strategieën zijn om weerstand weg te nemen. De ene strategie is niet beter dan de andere. Achterhaal eerst wat de oorzaak van de weerstand is en pas daar je strategie(en) op aan. Het begrijpen van weerstand kan je helpen deze om te buigen tot draagvlak. Tuurlijk willen we dat alle betrokkenen enthousiast zijn over de verandering en gemotiveerd zijn om er een bijdrage aan te leveren. Wees je ervan bewust dat niet iedere verandering positieve gevolgen heeft en sommige dingen moeten gewoon gebeuren. En nee, dat is niet altijd leuk, maar wees daar maar gewoon eerlijk over!
[1] www.leefomgeving.com
[2] J.G. Wissema, H.M. Messer en G.J. Wijers, Angst voor veranderen? Een mythe!, 1986
[3] H. Nathans, Adviseren als tweede beroep. Resultaat bereiken als adviseur, 2005
